Non sono un medico. Non sono un esperto di sanità pubblica. Non ho accesso a dati riservati né a fonti privilegiate. Ho però una competenza che in questo campo si rivela spesso più utile di molte altre: so leggere i numeri. E i numeri della sanità marchigiana — quelli pubblicati dall'Agenas, dalla Corte dei Conti, dal Ministero della Salute — raccontano una storia che nessuna conferenza stampa riesce a coprire del tutto.
È la storia di una regione che da vent'anni non riesce a scegliere. Non riesce a scegliere tra pubblico e privato, tra ospedali e territorio, tra efficienza e consenso. Una regione che, come il suo nome al plurale suggerisce, è sempre stata molte cose insieme — e per questo non è mai diventata nessuna di esse fino in fondo.
I numeri che non tornano
Cominciamo dall'indicatore più semplice e più eloquente: la mobilità passiva. Si chiama così il fenomeno per cui i cittadini di una regione vanno a curarsi in un'altra. È, in sostanza, un voto di sfiducia espresso con i piedi.
Nel 2023 le Marche hanno pagato ad altre regioni 109 milioni di euro per prestazioni sanitarie erogate ai propri cittadini fuori confine. Di questi, 92 milioni riguardano la cosiddetta mobilità effettiva — quella che non dipende da emergenze o domicili particolari, ma da una scelta. Una scelta di andare altrove perché qui non si trova risposta, o perché la risposta arriva troppo tardi, o perché la qualità percepita non è sufficiente.
Il saldo netto — cioè la differenza tra quello che le Marche pagano ad altre regioni e quello che incassano per i pazienti che vengono da fuori — è negativo per circa 57 milioni di euro nel 2025 (dato del riparto del Fondo Sanitario Nazionale). Un dato in peggioramento: nel 2019 il saldo negativo era di circa 26 milioni. In sei anni, è più che raddoppiato.
C'è però un dettaglio che raramente viene citato: circa la metà della mobilità attiva delle Marche — cioè i pazienti che vengono da fuori a curarsi qui — è generata dai privati convenzionati, non dal pubblico. Il che significa che quando la Regione incassa crediti dalla mobilità attiva, una parte significativa di quei soldi finisce nelle casse di strutture private, non nel sistema pubblico. Un meccanismo che, come vedremo, è al centro di una contraddizione irrisolta.
La destinazione principale dei marchigiani in fuga? L'Emilia-Romagna, responsabile di 70-80 milioni di mobilità passiva effettiva ogni anno. E la causa più frequente? La chirurgia ortopedica — protesi d'anca, protesi di ginocchio, riabilitazione post-operatoria. Cose che si fanno bene altrove e che qui o non si fanno o si fanno aspettando troppo.
Tredici ospedali chiusi e sei mai aperti
Per capire come si è arrivati a questo punto, bisogna tornare al 2015. In quell'anno, il presidente Luca Ceriscioli — che aveva scelto di tenersi la delega alla sanità, cosa rara per un presidente di regione e già di per sé un segnale — avviò una riforma profonda della rete ospedaliera marchigiana in attuazione del decreto ministeriale 70/2015.
La logica era quella della concentrazione: chiudere i piccoli ospedali periferici, ritenuti inefficienti e clinicamente rischiosi, e costruire sei nuovi ospedali di livello superiore capaci di garantire standard più elevati. Sulla carta, una scelta razionale. Nella realtà, un disastro gestionale.
I 13 ospedali chiusi o riconvertiti tra il 2015 e il 2020 hanno lasciato interi territori senza presidi sanitari di riferimento. Le sei nuove strutture promesse non sono mai state completate — alcune non sono nemmeno partite. Il risultato è stato una rete ospedaliera più rada, più distante dai cittadini, e non più efficiente di prima.
Ceriscioli ha poi ammesso, anni dopo, che la riforma aveva fatto "tanti danni". Un'autocritica tardiva e parziale, che non ha restituito un solo posto letto alle comunità che li avevano persi.
Il cambio di guardia che non ha cambiato nulla
Nel 2020 Francesco Acquaroli vince le elezioni regionali e porta il centrodestra al governo delle Marche per la prima volta in decenni. La sanità è il tema principale della campagna elettorale. Le promesse sono chiare: riaprire gli ospedali chiusi, ridurre le liste d'attesa, riportare i marchigiani a curarsi a casa.
Cinque anni dopo, nessuno degli ospedali chiusi è stato riaperto. Le liste d'attesa sono peggiorate. La mobilità passiva è aumentata.
Perché? La risposta sta in parte nelle scelte di governance. Acquaroli ha assegnato la delega alla sanità a Filippo Saltamartini (Lega), politico di lungo corso con esperienza nel settore ma senza formazione tecnico-sanitaria specifica. Saltamartini ha gestito la delega per cinque anni con un approccio prevalentemente politico: nomine ai vertici delle ASL guidate più dalla fedeltà partitica che dalla competenza manageriale, nessuna scelta strategica netta sul modello organizzativo, nessuna riforma strutturale.
Poi, nel secondo mandato, la delega è passata a Paolo Calcinaro — già sindaco di Fermo, espressione della lista civica di Acquaroli, senza alcuna esperienza specifica in materia sanitaria. La scelta ha suscitato perplessità anche tra i sostenitori della giunta. Calcinaro stesso, nelle prime dichiarazioni pubbliche, ha ammesso di dover "imparare" il settore.
Il problema non è la buona volontà delle persone. Il problema è sistemico: in Italia, e nelle Marche in particolare, la sanità è trattata come una casella di potere da assegnare in base agli equilibri di coalizione, non come una funzione tecnica che richiede competenze specifiche. Nessuna azienda privata affiderebbe la gestione di un'organizzazione da 3 miliardi di euro di budget a qualcuno scelto per ragioni politiche. Le regioni lo fanno sistematicamente.
Il nodo irrisolto: pubblico o privato?
Una domanda è rimasta senza risposta per vent'anni: vogliamo un sistema prevalentemente pubblico o vogliamo integrare strutturalmente il privato convenzionato?
Non è una domanda ideologica. È una domanda organizzativa. Entrambi i modelli funzionano, se applicati con coerenza.
La Lombardia ha costruito un sistema misto in cui il privato accreditato compete con il pubblico su base tariffaria. Il risultato è un sistema ad alta efficienza per le prestazioni programmabili, con tempi di attesa mediamente più bassi e una mobilità attiva che porta ogni anno miliardi di euro nella regione da tutto il paese. I problemi ci sono — soprattutto nella medicina territoriale e nella gestione delle cronicità — ma il modello ha una logica interna coerente.
L'Emilia-Romagna ha invece costruito un sistema a prevalenza pubblica, con forti investimenti nella medicina di base, nella prevenzione e nella rete territoriale. Il risultato è una delle sanità più efficienti d'Europa: mobilità passiva quasi nulla, liste d'attesa tra le più basse d'Italia, indicatori di salute della popolazione tra i migliori del paese.
Il Veneto ha trovato un equilibrio intermedio che il Ministero della Salute ha premiato con il punteggio più alto nella valutazione dei LEA (Livelli Essenziali di Assistenza) nel 2024: 288 punti, primo in Italia. Il modello veneto si basa su una rete di ULSS (Unità Locali Socio-Sanitarie) con forte radicamento territoriale, integrazione tra ospedale e territorio, e un uso selettivo del privato convenzionato per le prestazioni a più alta domanda.
Le Marche? Sono al centro della classifica — né in fondo come Calabria o Sicilia, né in alto come Veneto o Emilia. Una posizione di mediocrità strutturale che non è il risultato di scarse risorse (la spesa sanitaria pro capite marchigiana è in linea con la media nazionale) ma di una strategia che non c'è mai stata.
Il caso Jesi: un microcosmo del problema
Jesi serve un bacino di circa 100.000 persone con il Carlo Urbani — un ospedale che funziona, con medici e infermieri che lavorano con dedizione in condizioni spesso difficili. Chi ci è stato, come me con mio padre, sa che il problema non è mai stato chi ci lavora. Il problema è chi decide dall'esterno.
L'esempio più recente è istruttivo. Il PNRR prevedeva un Ospedale di Comunità con 40 posti letto per alleggerire il pronto soccorso. Il risultato: 16 posti letto, 6,3 milioni di euro spesi, ogni posto costato circa 395.000 euro — tre volte la media regionale. I lavori sono partiti a febbraio 2025. Il pronto soccorso è già strutturalmente sovraffollato.
Nel frattempo, il dibattito locale si è concentrato su rifiuti nel piazzale e carta igienica mancante — temi reali ma marginali, usati da chi non ha competenza sulla sanità regionale per fare comunicazione politica. La consigliera Quaglieri ha risposto con una frase che vale per tutti: «Le analisi non si fanno con i reel. Si incide nelle sedi istituzionali appropriate.» Condivisibile. Peccato che quelle sedi, negli ultimi vent'anni, abbiano prodotto 16 posti letto a 395.000 euro l'uno.
Sempre plurali, mai decisi
C'è qualcosa di profondamente marchigiano in questa storia. Le Marche sono sempre state una regione di mezzo — geograficamente, culturalmente, politicamente. Né Nord né Sud, né mare né montagna, né destra né sinistra. Una regione che ha costruito la sua identità sull'equilibrio, sul compromesso, sulla capacità di tenere insieme cose diverse.
In molti ambiti, questa caratteristica è una ricchezza. In sanità, è diventata una trappola. Perché la sanità richiede scelte nette. Richiede di decidere se investire nella medicina territoriale o negli ospedali, se puntare sul pubblico o integrare il privato, se costruire nuove strutture o potenziare quelle esistenti. Le Marche non hanno mai fatto nessuna di queste scelte in modo definitivo. Hanno sempre fatto un po' di tutto, senza mai fare abbastanza di niente.
Il risultato è una sanità che funziona — nel senso che non è collassata, che i pazienti vengono curati, che le emergenze vengono gestite — ma che non eccelle in nessun indicatore misurabile. Una sanità di sopravvivenza, non di progetto.
Cosa potrebbe funzionare
Il modello veneto non è esportabile tal quale — ogni regione ha la sua storia, la sua demografia, la sua rete di strutture. Ma alcuni principi del modello veneto sono universalmente applicabili.
Il primo è la continuità della governance tecnica. In Veneto, i direttori generali delle ULSS sono scelti per competenza e restano in carica abbastanza a lungo da poter implementare strategie pluriennali. Non vengono sostituiti a ogni cambio di giunta. Nelle Marche, il turnover ai vertici delle ASL è stato costante e spesso guidato da logiche politiche.
Il secondo è la chiarezza del modello. Il Veneto ha deciso che il sistema è pubblico nella governance e misto nell'erogazione: il privato convenzionato esiste, ma opera dentro regole chiare e viene valutato su risultati misurabili. Nelle Marche, il privato convenzionato esiste ma non è mai stato integrato in un disegno strategico coerente.
Il terzo è la priorità alla medicina territoriale. Gli ospedali sono necessari, ma costosi. La medicina di base, la prevenzione, la gestione delle cronicità sul territorio costano meno e producono risultati migliori sulla salute della popolazione nel lungo periodo. Il Veneto ha investito in questa direzione. Le Marche hanno continuato a ragionare per ospedali.
Il quarto, spesso dimenticato, è la telemedicina per le aree interne. L'Appennino marchigiano e le zone collinari più remote non saranno mai raggiungibili in tempi ragionevoli da nessun ospedale di comunità. Le televisite, il monitoraggio remoto dei pazienti cronici, la teleconsulenza specialistica sono strumenti già disponibili, già finanziati dal PNRR, e ancora largamente inutilizzati. Non sostituiscono il medico di base — già criticamente assente nelle aree interne marchigiane — ma possono compensare parzialmente la distanza e ridurre i ricoveri evitabili.
C'è poi una storia recente che vale la pena raccontare, perché dice molto sul metodo. Verso la fine del primo mandato, Acquaroli nominò come sottosegretario alla sanità Aldo Salvi, ex primario del Pronto Soccorso di Torrette: un medico, un tecnico, qualcuno che la sanità la conosceva dall'interno. Era dicembre 2023. La nomina fu accolta come un segnale positivo — finalmente una competenza tecnica accanto alla politica. Ma arrivò troppo tardi, con poteri limitati e poco tempo per incidere. Salvi fu nominato per salvare il salvabile. Ci riuscì poco, non per colpa sua.
Ora si ricomincia. E questa volta ci sarebbe ancora tempo per fare la scelta giusta. Nel 2025, durante la formazione della nuova giunta, il nome di Enrico Brizioli era circolato come possibile assessore tecnico alla sanità: medico, PhD, marchigiano di Macerata, con oltre trent'anni di esperienza tra la sanità pubblica — inclusa la direzione sanitaria della AUSL di Jesi — e quella privata, dove ha guidato per ventuno anni il Gruppo Santo Stefano/KOS, uno dei principali gruppi di riabilitazione italiani. Oggi è direttore generale del Maria Cecilia Hospital di Pesaro e docente di programmazione sanitaria all'Università di Ancona. Forza Italia non se la sentì. Peccato.
Un profilo come quello di Brizioli — o come quello di chiunque abbia un curriculum verificabile e la capacità di guardare il sistema dall'interno senza esserne prigioniero — è esattamente quello che servirebbe: un mandato di cinque anni, obiettivi misurabili, la garanzia di non essere rimosso per ragioni politiche. Chiamarlo assessore o direttore generale cambia poco. Quello che cambia è che sia scelto per quello che sa fare, non per chi rappresenta.
Le imprese lo fanno ogni giorno. Le regioni che funzionano lo fanno. Le Marche potrebbero cominciare.