In un articolo precedente ho scritto che il problema della politica italiana non è la corruzione — che pure esiste — ma qualcosa di più sottile e più difficile da estirpare: la selezione per fedeltà invece che per merito. Ho raccontato la storia del ragazzo della gita, quello che si era ubriacato in terza liceo e che, tra tutti i compagni di classe, era l'unico ad aver intrapreso la carriera politica. Ho parlato delle scuole di partito della Prima Repubblica, della palestra che Tangentopoli ha demolito insieme alla corruzione che voleva combattere, dei partiti personali che hanno trasformato la fedeltà al capo nell'unico criterio di avanzamento.

Quel ragionamento era strutturale, di lungo periodo. Oggi voglio applicarlo a un caso concreto — il più rilevante della politica italiana contemporanea — perché i ragionamenti astratti acquistano peso solo quando si misurano con la realtà.

Il caso è Giorgia Meloni.

Una fuoriclasse in un sistema che seleziona i mediocri

Cominciamo da quello che è giusto riconoscere, perché l'analisi onesta non è quella che parte dalla conclusione e cerca i dati per supportarla.

Giorgia Meloni è, tecnicamente, una delle figure politiche più preparate della Seconda Repubblica. Non è un'opinione: è un dato osservabile. Nei confronti parlamentari, nei dibattiti televisivi, nelle conferenze stampa internazionali, dimostra una padronanza dei dossier che pochi suoi colleghi europei possono vantare. Non si fa cogliere impreparata. Conosce i numeri, conosce le posizioni degli interlocutori, conosce i precedenti. Nei vertici europei, dove i leader arrivano spesso con i briefing preparati dai loro staff e li leggono, lei discute. È una distinzione che chi ha frequentato quell'ambiente nota immediatamente.

È anche, e questo è meno frequentemente riconosciuto, una politica che ha costruito il suo percorso dal basso. Non è figlia di nessuno. Ha iniziato a sedici anni nella sezione giovanile del Movimento Sociale Italiano, ha fatto la gavetta, ha imparato il mestiere nel modo più duro. Quando nel 2012 ha fondato Fratelli d'Italia con un partito che non superava il 2% dei consensi, in molti l'hanno data per finita. Non era finita.

Tutto questo è vero. E proprio perché è vero, il problema che voglio sollevare è ancora più serio.

Il difetto che è anche il motivo della sopravvivenza

Ogni grande politico ha un difetto strutturale — qualcosa che è al tempo stesso la fonte della sua forza e il seme della sua eventuale caduta. Per Berlusconi era il conflitto di interessi, che gli ha garantito una base di potere economico inattaccabile ma lo ha reso perennemente vulnerabile sul piano giudiziario e reputazionale. Per Renzi era l'eccesso di sicurezza in sé stesso, che gli ha permesso di muoversi con una velocità che i suoi avversari non riuscivano a seguire ma lo ha portato a commettere l'errore fatale del referendum del 2016.

Per la Meloni il difetto strutturale ha un nome preciso: l'amichettismo. Non nel senso deteriore e banale del termine — non sto parlando di corruzione o di favoritismi personali. Sto parlando di qualcosa di più sottile e più difficile da correggere: la fedeltà al capo come criterio primario di selezione, l'incapacità di tollerare attorno a sé figure che non siano organiche al suo sistema di controllo, la diffidenza verso chi porta competenza dall'esterno invece che devozione dall'interno.

Questo tratto le ha garantito la sopravvivenza politica. Un partito costruito attorno a una figura carismatica regge finché il cerchio interno è compatto. La fedeltà è una forma di assicurazione contro i tradimenti, e in politica i tradimenti si pagano caro. La Meloni ha visto cosa è successo a Fini — il cofondatore di Alleanza Nazionale che ha tentato di sfidare Berlusconi e si è ritrovato politicamente annientato — e ha tratto le sue conclusioni.

Ma quella stessa fedeltà, applicata alla selezione della classe dirigente, produce risultati che parlano da soli.

Il governo di uno dei dieci paesi più potenti al mondo

L'Italia è la nona economia mondiale per PIL nominale. È membro del G7. Ha un'industria manifatturiera che, nonostante tutto, è la seconda d'Europa per valore aggiunto. È un paese che, quando funziona, è capace di eccellenza assoluta in settori che vanno dalla farmaceutica all'aerospazio, dalla moda all'agroalimentare.

Governare un paese così non è come un'associazione parrocchiale. Richiede persone che abbiano la statura per gestire crisi internazionali, negoziare in sede europea, prendere decisioni che hanno effetti su decine di milioni di persone e su miliardi di euro di risorse pubbliche.

Guardiamo cosa è successo nei ministeri chiave.

Al ministero della Cultura, un ministro che ha trasformato una vicenda personale in uno scandalo nazionale, sostituito con un signore che si è laureato dopo essere stato nominato ministro e che si è detto convinto che l'Umbria avesse tre province. Al ministero del Turismo, una situazione giudiziaria che ha reso il titolare un elemento di vulnerabilità permanente per l'esecutivo, sostituita poi con un successore che — seppur persona di indubbio talento e curriculum — era prima di tutto un ex agente discografico e fedelissimo di partito. Viene da chiedersi: in un paese con decine di milioni di turisti l'anno, seconda industria per peso sul PIL, davvero non esisteva nessuno con una competenza specifica nel settore? La risposta, ovviamente, esiste. Ma non era quella giusta. Alla Sottosegreteria alla Giustizia, l'avvocato personale della premier nominato sottosegretario, che si scopre essere socio in affari della figlia di un boss mafioso — una bisteccheria, per la precisione. Non è un dettaglio folkloristico: è la fotografia esatta di cosa succede quando il criterio di selezione è la vicinanza al capo e non la verifica dell'idoneità alla carica. Al ministero dell'Agricoltura, un cognato — poi ex — in una posizione che, indipendentemente dalle capacità personali dell'interessato, pone un problema di immagine istituzionale che in qualsiasi altra democrazia avanzata avrebbe reso la nomina impraticabile fin dall'inizio. Al ministero dell'Interno, una vicenda che ha riproposto con esattezza lo stesso schema già visto altrove: il ministro, 63 anni, sposato, si è invaghito di una giovane coetanea delle sue figlie, cui sono seguiti — secondo quanto emerso — consulenze, incarichi paragovernative e la conduzione di un programma Rai. Il meccanismo è identico a quello del caso Sangiuliano: la vulnerabilità personale che diventa vulnerabilità politica, la ricattabilità che si trasforma in debolezza istituzionale. Non è una questione morale — le vicende private appartengono alle persone, non ai commentatori. È una questione di giudizio: chi non è in grado di valutare le conseguenze delle proprie scelte personali difficilmente sarà in grado di valutare le conseguenze delle proprie scelte politiche.

Il punto non è morale. Il punto è funzionale. Un ministro che diventa un problema per il governo che dovrebbe servire non è un ministro: è un costo. E i costi, in politica come in azienda, si pagano.

La competenza non si delega

C'è un paradosso al centro di questa storia. La Meloni è, come ho detto, straordinariamente preparata. Ma la preparazione di un leader non compensa l'inadeguatezza di chi lo circonda: la moltiplica. Un leader competente con uno staff incompetente produce decisioni che il leader non riesce a implementare, perché l'implementazione richiede una catena di comando che funzioni a tutti i livelli.

In azienda lo chiamano il problema del collo di bottiglia. Se il CEO è brillante ma i suoi direttori sono mediocri, l'azienda funziona al livello dei direttori, non del CEO. Il CEO può compensare, lavorare di più, controllare tutto personalmente — ma questo ha un costo enorme in termini di energia, di tempo e di errori che si accumulano nelle aree che nessuno riesce a presidiare. E soprattutto di crescita: se passi il tempo a controllare gli altri non puoi occuparti dello sviluppo. Un leader che fa il lavoro dei suoi collaboratori smette di fare il lavoro del leader — e il lavoro del leader, in un governo, è costruire la visione, gestire le priorità, tenere i rapporti con i partner internazionali. Non correggere i dossier che i ministri non sanno preparare da soli.

In politica il problema è ancora più grave, perché la complessità è molto maggiore e i margini di errore molto più stretti. Un governo non può funzionare se il presidente del Consiglio deve occuparsi di tutto in prima persona. Ha bisogno di ministri che siano davvero ministri — non portavoce, non fedeli esecutori, ma persone capaci di gestire autonomamente le loro deleghe, di portare al tavolo del Consiglio dei Ministri una visione propria, di essere interlocutori credibili con i loro omologhi europei e internazionali.

La domanda che vale la pena porsi non è se la Meloni sia consapevole di questo problema. La domanda è se abbia la capacità — e soprattutto la volontà — di affrontarlo.

Il cerchio magico e la società civile

Nell'articolo precedente ho scritto che i partiti personali sono, per definizione, incompatibili con la meritocrazia. Un leader che ha costruito il partito attorno a sé non può tollerare al suo interno figure che potrebbero oscurarlo o sfidarlo. La competenza, in un partito personale, è una minaccia. La fedeltà è una garanzia.

La Meloni ha dimostrato, finora, di non aver trovato una risposta a questo problema. Il cerchio magico rimane chiuso. Le aperture verso la società civile — verso i tecnici, gli esperti, le persone che portano competenza invece che fedeltà — sono rimaste episodiche e spesso mal gestite.

Eppure la soluzione esiste, ed è stata praticata con successo in altre democrazie. I governi che funzionano meglio non sono quelli in cui il leader è circondato da fedeli: sono quelli in cui il leader è abbastanza sicuro di sé da circondarsi di persone più competenti di lui in settori specifici, accettando il rischio che queste persone abbiano opinioni proprie, portino contributi che a volte contraddicono le sue intuizioni, e costruiscano una loro credibilità autonoma.

Questo richiede una forma di sicurezza interiore che è diversa dalla sicurezza performativa. Non è la sicurezza di chi non ammette deviazioni dal pensiero unico perché teme che ogni dissenso diventi una crepa. È la sicurezza di chi sa che il suo valore non dipende dall'essere il più bravo in tutto, ma dall'essere capace di costruire un sistema che funzioni meglio di lui.

La Meloni ha dimostrato di avere quasi tutte le qualità necessarie per essere un grande presidente del Consiglio. L'unica che non ha ancora dimostrato è proprio questa: la capacità di far crescere una classe dirigente che non le sia debitrice dell'esistenza politica, ma che condivida le sue idee in un confronto libero.

Come al solito... una proposta concreta

Il problema non si risolve con le buone intenzioni. Si risolve con un metodo.

Il metodo è quello che le democrazie più mature hanno adottato da decenni: la separazione tra la fedeltà politica — che appartiene ai partiti e ai loro dirigenti — e la competenza tecnica — che appartiene a chi gestisce le istituzioni. I ministri politici fissano gli indirizzi; i tecnici li implementano. I gabinetti ministeriali sono composti da persone selezionate per competenza, non per appartenenza.

In Italia questa separazione non esiste. I gabinetti ministeriali sono estensioni del partito. I dirigenti pubblici vengono scelti in base alla loro vicinanza al governo in carica. La competenza tecnica è subordinata alla fedeltà politica a tutti i livelli della catena di comando.

Cambiare questo sistema richiede una scelta politica precisa: accettare che il governo funzioni meglio anche se questo significa ridurre il controllo diretto del partito sull'apparato. È una scelta difficile. È anche l'unica scelta che può trasformare un governo di sopravvivenza in un governo di trasformazione.

La Meloni ha il consenso, ha la preparazione, ha la determinazione. Le manca ancora la classe dirigente all'altezza. Può costruirla — ma solo se è disposta ad allargare il cerchio magico a persone che la seguono non per fedeltà, ma perché condividono le sue idee in un confronto libero.

È l'unica cosa che, finora, non ha ancora dimostrato di saper fare. Ed è esattamente quella che determinerà se il suo governo verrà ricordato come un'occasione colta o come un'occasione mancata.

Il peggiore della classe — l'analisi strutturale del sistema di selezione della classe politica italiana dalla Prima Repubblica ad oggi.