Le crisi industriali non nascono in due mesi

Il 27 gennaio scorso, davanti al Consiglio Comunale di Jesi, il sindaco Fiordelmondo ha riferito sulla situazione degli stabilimenti CNH e IMR. Il tono era quello di chi porta buone notizie, o almeno notizie incoraggianti: per IMR «gli elementi iniziano ad annodarsi», è arrivata una commessa dalla catena Mercedes, «c'è un tessuto di ripresa». Per CNH, la prospettiva di un nuovo prodotto da attivare nel sito jesino, un incontro a Modena fissato per il 12 febbraio che avrebbe portato «una notizia più dettagliata».

Sono passati poco più di due mesi. Oggi, sulle stesse pagine del Corriere Adriatico, la Fiom Cgil parla apertamente di «preoccupazione per la situazione di CNH e IMR di Jesi». Lo stesso Partito Democratico jesino — il partito che esprime il sindaco — pubblica un post in cui riconosce che le crisi dei due stabilimenti «difficilmente possono essere lette come episodi isolati» e che i loro effetti «incidono in modo significativo, e non senza conseguenze, sull'occupazione e sulla tenuta sociale del territorio».

La domanda è semplice: le crisi industriali nascono in due mesi?

La complessità che non si spiega con un post

Chi gestisce un'impresa — o ha mai avuto la responsabilità di farlo — sa che le crisi industriali hanno radici lunghe. Non emergono dal nulla tra un consiglio comunale e l'altro. Si costruiscono nel tempo, attraverso cicli di mercato, scelte strategiche, pressioni competitive, transizioni tecnologiche che ridisegnano interi settori.

CNH Industrial è il produttore dei trattori New Holland. Lo stabilimento di Jesi, in via Agnelli, ha attraversato nel 2024 un processo di riorganizzazione che ha portato al passaggio al turno unico e a 127 uscite volontarie concordate. Non è una notizia di oggi: è la conseguenza di una contrazione della domanda nel settore agricolo che ha colpito i principali produttori europei nel corso di tutto il 2023 e 2024, con ordini in calo a doppia cifra in quasi tutti i mercati. La crisi del settore è documentata, pubblica, discussa da mesi nelle sedi sindacali e nelle analisi di settore.

IMR — l'ex Caterpillar di via Roncaglia, rilevata dalla multinazionale brianzola dopo la chiusura del 2021 — stenta a decollare nel suo nuovo ruolo di fornitore per l'automotive. Al momento dell'incontro in Consiglio Comunale, su un totale di 80 dipendenti lavoravano attivamente solo 10. Dieci su ottanta. Non è una situazione di «tessuto di ripresa»: è una situazione di crisi profonda, che richiede tempo, investimenti e una catena di fornitura che non si costruisce in pochi mesi.

Il 27 gennaio: una comunicazione che non rendeva il quadro reale

Rileggiamo le parole del sindaco al Consiglio Comunale. Su IMR: «c'è un avanzamento, è arrivata una linea riferita alla catena della Mercedes... mancano ancora degli elementi da aggiungere». Su CNH: «ci sono stati accordi sindacali... dovrebbe essere in programma l'attivazione di un nuovo prodotto... non significa che tutto sia a posto».

Il condizionale, il «dovrebbe», il «non significa che tutto sia risolto» — e poi la sostanza: due date da segnare in agenda (25 febbraio per IMR, 12 febbraio per CNH) come se il problema fosse una questione di aggiornamenti da attendere, non di una crisi strutturale da affrontare.

Quella comunicazione non era falsa. Era qualcosa di più sottile: era incompleta nel modo in cui si è incompleti quando si vuole trasmettere un'impressione di controllo della situazione che non corrisponde alla realtà dei numeri. Dieci lavoratori attivi su ottanta non è «un tessuto di ripresa». È una crisi che richiede ben altro che un aggiornamento a data da destinarsi.

Le crisi industriali si gestiscono, non si narrano

Permettetemi una nota personale. Gestisco anch'io, in questo periodo, una situazione difficile per lo stabilimento jesino del mio gruppo industriale. Non è semplice. Richiede calma, determinazione, la capacità di individuare le soluzioni giuste sapendo che si può sbagliare, e la consapevolezza che il bene ultimo è l'azienda nella sua interezza — i lavoratori inclusi, ovviamente, ma anche i clienti, i fornitori, gli azionisti, il territorio in cui si opera.

Chi gestisce una crisi industriale sa che non esistono soluzioni facili. Sa che a volte il sacrificio di alcuni è necessario per garantire la sopravvivenza di tutti. Sa che la comunicazione verso l'esterno deve essere onesta, anche quando è scomoda, perché costruire aspettative irrealistiche è il modo più sicuro per perdere la fiducia di chi ti ha affidato il proprio lavoro e il proprio futuro.

Questo è il mestiere di chi fa impresa. Non è glamour. Non si presta ai post sui social.

Un sindaco che taglia nastri e racconta storie

Il problema di Fiordelmondo non è solo la comunicazione sulle crisi industriali. È un metodo che si ripete, coerente con sé stesso, in ogni ambito dell'azione amministrativa.

È il sindaco che inaugura l'ascensore, il teatro Moriconi, il ponte San Carlo, la scuola Lorenzini — opere decise, finanziate e avviate dalla giunta precedente — come se fossero il frutto della sua visione. Il nastro tagliato diventa prova di capacità amministrativa. La foto sui social sostituisce il rendiconto.

È il sindaco che porta avanti il progetto di riqualificazione del Viale della Vittoria con un'arroganza che ha alienato non solo l'opposizione, ma l'intero tessuto commerciale e associativo della città. I commercianti del centro si sono lamentati più volte di non essere ascoltati. Le associazioni di categoria e gli operatori del Viale hanno espresso preoccupazione unanime per un progetto che trasforma una delle arterie commerciali più importanti della città senza un confronto reale con chi ci lavora e ci vive. Il Comitato civico ha diffidato il Comune e avviato azioni legali. Non sono segnali che un'amministrazione attenta può ignorare.

È il sindaco che ha costruito la propria narrativa su uno stacco netto con le principali categorie economiche della città — non per scelta ideologica dichiarata, ma per incapacità di ascolto, per la preferenza del comunicato stampa rispetto al tavolo di lavoro, del post rispetto alla riunione.

Le imprese ne usciranno

Le crisi di CNH e IMR si risolveranno, probabilmente. Non perché il sindaco ha fissato due date in agenda a gennaio, ma perché le imprese hanno una capacità di adattamento che le istituzioni spesso non hanno. Perché i sindacati, quando lavorano bene, trovano accordi che tengono insieme la produzione e i diritti. Perché i mercati si muovono, i cicli cambiano, le commesse arrivano.

Le imprese sono abituate a gestire le crisi. Fanno parte del gioco. E chi le gestisce sa che la prima regola è non raccontare agli stakeholder una storia diversa da quella che è.

Il problema non è la crisi. Il problema è chi usa la crisi — o meglio, chi usa la narrazione della crisi — per costruire un'immagine di sé che non corrisponde alla realtà. Chi va in Consiglio Comunale a gennaio a parlare di «tessuto di ripresa» con dieci lavoratori attivi su ottanta, e poi si trova il suo stesso partito a parlare di crisi che «incidono in modo significativo sulla tenuta sociale del territorio».

Quella distanza — tra quello che si dice in Consiglio e quello che si scrive sui social due mesi dopo — non è un errore di comunicazione. È la fotografia di un'amministrazione che ha scelto la narrazione al posto della realtà. E le narrazioni, prima o poi, fanno i conti con i fatti.